Triệu Vương liền trả lời rằng: "Dương Hổ có thể tìm dịp để mưu lợi riêng nhưng ta sẽ theo dõi, ngăn ông ta làm như thế, chỉ cần ta có sức mạnh không bị quần thần tiếm quyền, thì ông ta chẳng phải đã được toại nguyện sao?". Triệu Vương ở mức độ nhất định đã kiểm soát được Dương Hổ khiến ông ta không thể vượt quá phạm vi cho phép. Dương Hổ trên cương vị một tướng đã đem hết tài năng và trách nhiệm của mình ra giúp nước Triệu trở nên hùng mạnh, nổi tiếng bốn phương, xưng bá với các chư hầu.

Lãnh đạo đồng thời với việc trao quyền phải biết chỉ đạo và kiểm soát có hiệu quả. Nếu phạm vi kiểm soát của lãnh đạo quá lớn, can thiệp quá sâu, thì sự khống chế, kiểm soát đó không hiệu quả. Vậy làm thế nào để trao quyền mà không mất kiểm soát. Mấy điểm vô cùng quan trọng cần nắm dưới đây:

Một là đánh giá mạo hiểm. Trước mỗi lần trao quyền người lãnh đạo nên đánh giá sự mạo hiểm, nếu bất lợi nhiều hơn lợi ích đem lại thì không nên trao quyền. Nếu vấn đề nảy sinh mà do lãnh đạo đưa đến, thì cần chủ động điều chỉnh hành động của mình. Song lãnh đạo không nên vì quá lo sự anh toàn mà rón rén không giám làm gì. Nói chung, bất kỳ sự việc trao quyền nào đều ẩn chứa cả lợi ích lẫn mạo hiểm.Mạo hiểm lớn thì lợi ích cũng sẽ lớn.

Hai là trao "nội dung nhiệm vụ" không can thiệp vào cách làm cụ thể. Khi trao quyền phải chú trọng vào hoàn thành nội dung công việc, không cần thiết phải nói phương pháp để hoàn thành công việc ấy. Điều này do cấp dưới tự chủ động phát huy.

Ba là xây dựng tín nhiệm. Nếu cấp dưới không muốn nhận công việc được trao, rấtính chất có thể là do họ chưa tin lãnh đạo. Cho nên lãnh đạo phải loại trừ sự hoài nghi, lo ngại của cấp dưới, phải biểu dương thành tích của cấp dưới một cách thích đáng. Ngoài ra còn phải nhấn mạnh rằng:quan tâm đến sự trưởng thành của cấp dưới là chức trách chủ yếu của người lãnh đạo.

Bốn là tiến hành kiểm tra hợp lý

Kiểm tra có mấy tác dụng: chỉ đạo, động viên kiểm soát. Mức độ cần kiểm tra quyết định bởi hai mặt. Một mặt là mức độ phức tạp của nhiệm vụ cấp giao. Mặt khác là năng lực của cấp dưới được trao quyền. Người lãnh đạo có thể thông báo cáo tiến độ, ở vào thời điểm then chốt, cần thảo luận cùng với cấp dưới và phương thức để kiểm soát.

Năm là học để biết phân phối công việc "đáng ghét"

Khi phân công những công việc "vô vị" mọi người không muốn làm, người lãnh đạo phải công khai nói rõ tính chất của công việc, phân công công việc nặng nhọc một cách công bằng nhất, phải để cấp dưới hiểu công việc là công việc, không phải là trò đùa.

Sáu là phải giảm đến mức tối thiểu công việc giao quyền ngược, việc cấp dưới đáng phải hoàn thành lại giao cho lãnh đạo làm. Đây gọi là giao quyền ngược, nguyên nhân của giao quyền ngược nói chung là cấp dưới không muốn mạo hiểm, sợ bị phê bình, thiếu lòng tự tin, hoặc do bản thân lãnh đạo "không từ chối". Trừ những trường hợp đặc biệt lãnh đạo không cho phép giao quyền ngược. Biện pháp tốt nhất để giải quyết giao cho phép giao quyền ngược là khi bàn công việc cùng với cấp dưới phải để họ nghĩ nhiều khó khăn, bàn kỹ lưỡng. Khi cần thiết, lãnh đạo phải giúp cấp dưới đề ra phương án giải quyết.

Bảy là thẩm tra và cải tiến kỹ xảo giao quyền. Nước Mỹ có một chuyên gia quản lý nổi tiếng nêu ra 10 vấn đề về 10 phương diện. Lãnh đạo có thể định kỳ sử dụng những vấn đề này để thẩm tra và cải tiến kỹ xảo giao quyền. Đó là:

* Khi bạn (chỉ giám đốc) không có ở cơ quan thì công việc ở cơ quan đó có trôi chảy, suôn sẻ không?

* Khi bạn đi xa về, có còn công việc lẽ ra cấp dưới phải làm còn chờ bạn xử lý không?

* Bạn có thể thực hiện mục tiêu và hoàn thành nhiệm vụ theo đúng thời gian đặt ra hay phải là đem về nhà hoặc phải làm thêm giờ ở cơ quan?

* Công việc của bạn có phải là ung dung tiến hành tuần tự đều đặn hay là do bị gián đoạn bởi những người thường xuyên hỏi ý kiến bạn hoặc phải bạn quyết định mới làm?

* Cấp dưới của bạn có "đẩy mâu thuẩn cho cấp trên" để bạn phải quyết định những việc lẽ ra họ phải làm không?

* Bạn có cảm thấy công việc của bạn quá nặng không, còn công việc của cấp dưới thì quá ít không?

* Bạn có cảm thấy không có thời gian để đào tạo cấp dưới không?

* Bạn có cảm thấy chế độ thù lao của đơn vị như tiền lương, chế độ đề bạt vv…có thể khiến cấp dưới nâng cao trách nhiệm không?

* Trong số người mà bạn lãnh đạo, có ai xin thôi việc sau khi bạn đên không?

* Bạn có nghĩ đem công việc ủy nhiệm người khác làm, hay là cảm thấy mình làm công việc ấy tốt, hoặc giả tự hỏi mình có sợ cấp dưới của minh quá xuất săc sẽ "vượt qua mặt mình" nên không muốn giao quyền không?