Thông báo việc làm
Các phong cách lãnh đạo tác động tới tình cảm
Lượt xem: 20,083
Trong cuốn Primal Leadership, Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee đã mô tả sáu phong cách lãnh đạo có các tác động khác nhau lên tình cảm của các nhóm người ủng hộ. Đó là các phong cách, chứ không phải là các dạng. Lãnh đạo có thể sử dụng bất kỳ phong cách nào, và sự kết hợp một cách hợp lý tùy theo tình huống vẫn được cho là biện pháp hiệu quả nhất.
1. Nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng
- Nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng hướng mọi người tới một tầm nhìn được chia sẻ, nói với họ nơi nào cần tới nhưng không nói về cách thức tới đó. Họ chia sẻ thông tin một cách cởi mở, bằng cách đó, họ cung cấp sức mạnh tri thức cho người khác.
- Họ có thể thất bại khi cố gắng tạo động lực cho những chuyên gia giàu kinh nghiệm và những người ngang hàng mình.
- Phong cách này là tối ưu khi cần tới một sự điều hành mới trong tổ chức hoặc trong nhóm.
- Xét một cách toàn diện, phong cách này có sức ảnh hưởng rất lớn tới môi trường làm việc xung quanh.
2. Nhà lãnh đạo theo kiểu huấn luyện viên
- Nhà lãnh đạo theo phong cách này muốn liên hệ tới các mục tiêu của tổ chức, tham gia các cuộc đối thoại kéo dài nhằm vượt ra ngoài khuôn khổ của nơi làm việc, giúp mọi người tìm thấy sức mạnh và phát hiện điểm yếu kém và gắn kết chúng tới khát vọng, hành động trong sự nghiệp. Họ rất giỏi trong việc ủy nhiệm các nhiệm vụ khó khăn, chứng tỏ sự trung thành.
- Khi làm việc dở, lãnh đạo theo phong cách này dường như hướng vào việc quản lý vi mô.
- Phong cách này là tối ưu khi các cá nhân cần tới việc xây dựng năng lực dài hạn.
- Nhà lãnh đạo theo phong cách này có sức ảnh hưởng tích cực khá cao trong môi trường làm việc
3. Lãnh đạo điều hòa
- Lãnh đạo điều hòa tạo ra các mối liên hệ giữa mọi người và sau đó là sự hài hòa bên trong tổ chức. Đây là một phong cách có tính hợp tác cao, tập trung vào các nhu cầu tình cảm hơn là các nhu cầu công việc.
- Khi họ làm việc tồi, lãnh đạo theo phong cách này tránh các tình huống tổn thương về mặt tình cảm, chẳng hạn như các phản hồi có tính tiêu cực. Khi làm việc tốt, phong cách lãnh đạo này thường được sử dụng cùng với phong cách nhìn xa trông rộng.
- Phong cách này được sử dụng tốt nhất khi cần phải hàn gắn các rạn nứt và vượt qua các tình huống căng thẳng.
- Phong cách lãnh đạo này tạo được sức ảnh hưởng tích cực tại nơi làm việc.
4. Lãnh đạo dân chủ
- Lãnh đạo dân chủ đánh giá các đầu vào và sự tận tụy bằng cách tham gia, lắng nghe cả những tin tốt và tin xấu.
- Khi làm việc dở, họ tỏ vẻ lắng nghe rất nhiều, nhưng lại ít khi đưa ra hành động hiệu quả.
- Phong cách này được sử dụng tốt nhất khi thu thập đầu vào (dữ liệu, nguồn lực)
- Phong cách này có ảnh hưởng tích cực tới tổ chức
5. Lãnh đạo dẫn đầu
- Lãnh đạo dẫn đầu tạo ra thách thức và các mục tiêu kích thích mọi người, mong đợi các thành tích xuất sắc và thường lấy bản thân mình ra để minh họa. Lãnh đạo dẫn đầu nhận dạng các nhân viên làm việc kém hiệu quả và yêu cầu họ làm việc cao hơn. Nếu cần, lãnh đạo sẽ xắn ống tay áo lên và tự xử lý tình huống.
- Họ ít đưa ra lời chỉ dẫn, chỉ cho mọi người biết làm những việc gì. Họ đạt được các kết quả ngắn hạn, nhưng đối với các mục tiêu dài hạn, phong cách lãnh đạo này có thể khiến mọi người kiệt sức và xuống dốc.
- Khi làm việc tồi, họ thường thiếu khả năng điều chỉnh cảm xúc, đặc biệt là việc tự điều khiển. Rắc rối "cổ điển" xảy ra đó là khi "một ngôi sao mới" nổi lên trong tổ chức.
- Phong cách này được sử dụng tốt nhất khi muốn đạt được kết quả từ một nhóm giỏi và có động lực.
- Phong cách lãnh đạo này lại không có ảnh hưởng tích cực trong tổ chức.
6. Người chỉ huy
- Người lãnh đạo theo phong cách chỉ huy làm giảm đi nỗi lo sợ và đưa ra các chỉ đạo rõ ràng bằng lập trường vững vàng của họ. Họ chỉ huy và đòi hỏi sự phục tùng tuyệt đối (vì sự đồng ý là không cần thiết). Họ cần tự điều chỉnh cảm xúc để có thể thành công, họ có thể lạnh lùng và hơi khó gần.
- Cách thức này tối ưu trong tình huống khủng hoảng - thời điểm mà bạn cần hành động nhanh mà không bị ngờ vực, và với các nhân viên không đáp lại các phương pháp lãnh đạo khác.
