Không phải bất kỳ nhân viên nào mà bạn đang quản lý cũng suôn sẻ trong công việc. Sớm hay muộn thì trong sự nghiệp quản lý của bạn, bạn sẽ nghe được các rắc rối của nhân viên. Mọi người đều trải qua mọi khía cạnh trong cuộc sống, họ cũng có các vấn đề với chồng và vợ, với cha mẹ, người yêu, đồng nghiệp, về bản thân, tôn giáo, chế độ ăn uống, tình cảm...

 Hiện tượng đùn đẩy

Có một tình trạng phổ biến là trong một số tổ chức, các nhà quản lý "đùn đẩy" các nhân viên "có vấn đề" sang một phòng ban khác. Nhưng làm vậy là không công bằng với các quản lý khác, trừ khi bạn tin rằng các nhân viên đó sẽ làm việc tốt hơn trong một bộ phận mới - nơi phù hợp với các kỹ năng của họ. Hoặc đôi khi, các nhà quản lý đôi khi "thăng chức" cho các nhân viên "có vấn đề" chỉ vì muốn "tống khứ" họ đi cho khuất mắt.

Khi một nhà quản lý ở một bộ phận khác hỏi về việc các ứng viên tương lai thực hiện công việc hiện tại của họ như thế nào, thì các nhà quản lý trên đều không thể hoàn toàn "vô tư" khi trả lời. Cách xử sự đúng đắn nhất trong tình huống trên là cởi mở và thành thật. Một ngày nào đó, biết đâu bạn cũng phải nhận những nhân viên "có vấn đề".

Dưới đây là câu chuyện của một nhà quản lý trẻ. Anh ta cần một người tham gia vào dự án của mình, và sau khi xem hồ sơ đánh giá công việc, anh ta đã lựa chọn ra 3 ứng viên. Theo lệ thường, anh ta sẽ gọi các quản lý của 3 ứng viên đó và nhận được một bản báo cáo "hoành tráng" về một nhân viên trẻ tài năng.

Nhà quản lý trẻ liền thăng chức cho nhân viên đó trong bộ phận của mình rồi đi đến kết luận: đó quả là một tai họa thực sự. Nhà quản lý trẻ đã phải chấm dứt làm việc với nhân viên đó chỉ sau một thời gian ngắn vì nhân viên nọ không thể làm việc được.

Nhà quản lý trẻ sau đó phải đối mặt với người đã tiến cử và yêu cầu một lời giải thích. Câu trả lời mà anh ta nhận được là nhân viên đó không cảm thấy vừa ý với công việc và nhà quản lý nọ cảm thấy mệt mỏi khi phải đối phó với anh ta.

Bởi vì nhà quản lý trước đó đã không thật thà, nên nhà quản lý trẻ đã bị lừa vào một nhiệm vụ khó khăn. Anh ta rốt cuộc phải sa thải nhân viên đó. Tất nhiên, anh ta có thể trả đũa, song, xét cho cùng trả đũa trong hoạt động chung của cả tổ chức không có lợi cho ai cả.

Các tổ chức có thể kiểm tra các biện pháp để đặt các nhân viên vào đúng công việc dành cho họ. Những biện pháp này có quy mô từ 5 phút cho tới các đánh giá tâm lý phức tạp trong 3 giờ đồng hồ. Đó là thứ mà tổ chức của bạn có thể đã có hoặc là nên cân nhắc.

Tuy nhiên, bạn phải luôn biết rõ được sự phù hợp của các nhân viên đối với công việc sao cho họ luôn có cơ hội tốt nhất để thành công. Chuyển nhân viên vào đúng vị trí của họ sẽ dễ dàng hơn là ép buộc họ làm việc một cách kém cỏi và sau đó lại cố gắng "dạy bảo" họ. Làm như vậy không hiệu quả chút nào.

Quản lý trong khuôn khổ và nguyên tắc

Có một sự thật là: bạn là một nhà quản lý, không có nghĩa là bạn được trang bị để giải quyết tất cả các vấn đề xảy đến. Rất nhiều tổ chức nhận ra điều này và đã xây dựng các chương trình hỗ trợ nhân viên. Các chương trình hỗ trợ nhân viên có các nguồn lực chuyên môn có sẵn, có các sự liên hệ với các chương trình và dịch vụ có trong cộng đồng.

Trường hợp dưới đây xảy ra vài năm trước trong một công ty sản xuất máy tính lại Salt Lake City (Mỹ). Có một công nhân thuộc dây chuyền lắp ráp đã bị trễ nửa thời gian, thỉnh thoảng lại bị trễ từ 40 tới 50 phút. Thêm nữa, cô ta làm việc xuống dốc nhanh chóng. Sau vài tuần như vậy, quản lý của cô ta nói chuyện về vấn đề này. Nhân viên đó xin lỗi và nói rằng, trung tâm giữ trẻ nơi mà cô ta gửi con mở cửa rất muộn. Cô ta không thể bỏ lại đứa con ở bậu cửa rồi cứ thế đi làm. Cô ta cũng lo lắng về con trai suốt cả ngày chỉ vì cô ta không biết trung tâm đó chăm sóc con mình cẩn thận tới đâu, và chính điều này đã gây ảnh hưởng tới công việc.

Quản lý của cô ta đáp lại: "Làm theo lời khuyên của tôi. Gửi con của cô tới nhà trẻ mà tôi gửi con ở đó. Ở đó mở cửa sớm hơn 1 giờ. Tôi rất mong muốn cô làm như vậy, cô sẽ không bị trễ giờ và sẽ không phải lo lắng về việc chăm sóc em bé nữa". Nhân viên đó làm theo lời khuyên của người quản lý. Nhưng rồi có một chuyện bất hạnh xảy ra với con trai của nhân viên đó tại trung tâm giữ trẻ mà người quản lý gợi ý. Cùng với trợ lý của hội đồng luật pháp, nhân viên đó đã khởi kiện công ty và đã thắng kiện.

Tòa án đã phán quyết rằng, quản lý đó không đủ tư cách để đưa ra lời khuyên mang tính cá nhân. Quản lý đó nên có sự tham khảo tới bộ phận nhân lực hoặc tới một dịch vụ có đủ tư cách như là trung tâm hỗ trợ nhân viên.

Tất nhiên, bạn phải lắng nghe nhân viên của mình và thông cảm cho những gì họ phải trải qua. Có một ranh giới mỏng manh giữa việc trở thành một người biết lắng nghe và việc cho phép nhân viên rời khỏi công việc tới 2 giờ đồng hồ để uống cà phê và đổ toàn bộ vấn đề của họ sang cho bạn.

Luôn nhớ rằng, tất cả các thành viên trong nhóm của bạn đang phải đối mặt với cuộc sống bên ngoài công việc, và họ đều có sự sắp xếp để có thể làm việc.

Các nhân viên đó sẽ tự giải quyết các vấn đề của họ, và bạn có thể hướng dẫn họ tới chương trình hỗ trợ nhân viên. Nếu họ không giải quyết các vấn đề đó, họ sẽ phải thôi việc. Nhưng lưu ý là, không nên gay gắt, cũng không nên thiếu thông cảm với hoàn cảnh của họ, tuy nhiên vẫn phải kiên quyết, do đó mới tránh được sự hiểu lầm.

Nếu bạn cố gắng để giải quyết tình huống vượt xa hơn năng lực chuyên môn, bạn đang liều lĩnh với việc làm cho tình hình càng trở nên tệ hại hơn. Khi là nhà quản lý, trách nhiệm của bạn là xem xét công việc được thực hiện trong khuôn khổ các nguyên tắc quản lý mà thôi.