Mọi tổ chức đều có sự góp phần của tất cả nhân viên, thế nhưng không phải mọi nhân viên đều có thể thăng tiến. Trên cùng là những người thực hiện hạng A – đây là những người có đóng góp đặc biệt. Những người thực hiện hạng B làm việc cũng rất khá, trong khi những người thực hiện hạng C thì năng lực chỉ vừa đủ chấp nhận được, thậm chí là yếu kém.

Trong công trình nghiên cứu về tài năng quản lý ở hai công ty lớn, Beth Axelrod, Helen Handfield-Jones, và Ed Michaels của McKinsey & Company nhận ra rằng đóng góp vào việc tăng trưởng lợi nhuận của các nhóm này khác nhau một trời một vực. Trung bình, các nhà quản lý hạng A giúp công ty tăng lợi nhuận đến 80%, trong khi những nhà quản lý hạng C ở cùng công ty đó chẳng đem lại lợi ích gì cả.

Điều này đặt ra một câu hỏi về việc nên tập trung đào tạo kỹ năng và phát triển nghề nghiệp ở đâu. Hiển nhiên, sự đầu tư tốt cho sự phát triển những người thực hiện hạng A và B có ý nghĩa tích cực. Nhưng còn những người hạng C thì sao? Bạn có nên đầu tư cải thiện hay chỉ đơn giản là sa thải họ?

Một số công ty thường lọai bớt một số nhà quản lý hạng C trong khi các công ty khác cố gắng để ý đến họ. Nhưng hầu như chẳng ai làm gì để giải quyết thực chất vấn đề. Chi phí cho sự thờ ơ này thật cao, cả về khía cạnh rời bỏ công ty của những nhân viên tốt lẫn việc thiếu tăng trưởng lợi nhuận. Như tác giả viết:

“ Hãy cho rằng những người thực hiện hạng C đều nắm giữ một vai trò nào đó và vì vậy đã cản trở sự tiến bộ và phát triển của những người có năng lực trong tổ chức. Thêm vào đó, những người thực hiện hạng C thường không phải là những tấm gương, huấn luyện viên hay người cố vấn tốt cho những người khác. 80% câu trả lời trong khảo sát nói rằng làm việc với người kém cỏi khiến họ bị cản trở trong việc học hỏi, không thực hiện được những đóng góp lớn hơn cho tổ chức, và làm họ muốn rời bỏ công ty.

Hãy tưởng tượng tác động chung lên tập thể các người tài và tinh thần làm việc của công ty nếu 20% số nhà quản lý là những người thực hiện kém cỏi và nếu mỗi người trong số họ lại quản lý 10 nhân viên.

Vậy phải làm gì? Những tác giả này đề xuất phương án ba bước:

1) Xác định những người thực hiện hạng C.

2) Nhất trí một kế họach hành động rõ ràng cho từng người thực hiện hạng C. Một số người thực hiện hạng C có thể cải thiện đáng kể năng lực của mình nếu được hướng dẫn và hỗ trợ nghề nghiệp.

3) Giao cho các nhà quản lý chịu trách nhiệm cải thiện hoặc lọai bỏ những ngừơi thực hiện hạng C.

Nhiều người thực hiện hạng C không xứng đáng để giữ lại, ít nhất là ở vị trí hiện tại của họ. Với những người không thể cải thiện sau khi được huấn luyện, nên chuyển họ xuống những cấp độ công việc thấp hơn, nơi mà họ có khả năng trở thành người thực hiện hạng A. Nếu ở những vị trí này mà vẫn thất bại thì tốt nhất là nên để họ ra đi.

Tuy nhiên, đầu tư vào những người thực hiện hạng C có thể đáng giá. Cách duy nhất để biết chắc chắn là ước tính xem năng lực tổ chức sẽ cải thiện như thế nào nếu bạn có thể nâng người hạng C lên mức cao nhất kế tiếp. Chi phí thực hiện việc này sẽ tương quan như thế nào với lợi ích, thì hoặc là nên chuyển nhân viên đó sang một công việc mà họ có thể làm tốt hơn, hoặc là yêu cầu họ rời khỏi tổ chức.