Đó là những người làm việc không vì thành tích cá nhân mà vì thành công của công ty, vì thế khi mãn nhiệm, họ vẫn có thể góp phần thúc đẩy doanh nghiệp phát triển thông qua việc chọn lựa người kế thừa có khả năng hơn mình.

Ngoài tri thức, tầm nhìn và bản lĩnh, người lãnh đạo doanh nghiệp cần biết lắng nghe, có thái độ trân trọng đối với những đóng góp của nhân viên, biết khơi gợi ở họ tinh thần làm việc hết lòng vì mục tiêu chung…

Trong quyển Good to Great, tác giả Jim Collins đưa ra khái niệm “nhà lãnh đạo cấp 5” (cấp cao nhất) với những tố chất tiêu biểu: khiêm tốn + ý chí nghề nghiệp + giản dị + kiên định + quyết đoán.

Theo đó, những nhà lãnh đạo này làm việc không phải vì thành tích cá nhân mà vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Vì thế, công việc đầu tiên của họ khi nhận nhiệm sở không phải là lập chiến lược công ty hay đề ra các chương trình hành động trong tương lai, mà là tuyển chọn đúng người và bố trí nhân viên vào đúng công việc.

Tác giả cho rằng, vì không vướng bận vinh quang cá nhân nên dù đã mãn nhiệm, các nhà lãnh đạo này vẫn có thể thúc đẩy doanh nghiệp đi đến thành công qua việc chọn lựa người kế thừa có khả năng hơn mình.

Các tố chất nêu trên, theo một số nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, có thể được diễn giải bằng khái niệm “đắc nhân tâm” trong công tác lãnh đạo.

Câu chuyện Coteccons

Ông Nguyễn Bá Dương, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Coteccons Group, cho biết nhà lãnh đạo doanh nghiệp đắc nhân tâm phải thể hiện được tầm ảnh hưởng của mình tại doanh nghiệp, đồng thời có được sự yêu mến, tin tưởng, tôn trọng của nhân viên và đối tác.

Muốn vậy, họ phải luôn tận tâm với công việc; nghĩ đến lợi ích của tập thể; thể hiện sự chính trực, giản dị, rộng lượng, chân thành trong cách sống và làm việc.

“Họ cần biết lắng nghe và học hỏi để hoàn thiện bản thân từng ngày. Quan trọng hơn, người lãnh đạo phải biết chia sẻ quyền lực, nhìn ra tiềm năng của nhân viên để phát triển nguồn nhân lực đúng tầm, từ đó mới mong có được đội ngũ kế thừa xứng đáng”, ông Dương chia sẻ.

Ở công ty xây dựng của ông Dương có chế độ điều chỉnh lương theo định kỳ ba tháng, dành cho nhân viên chứng tỏ được năng lực. Nhưng điều này có thể dẫn đến chuyện thang bảng lương của công ty bị xáo trộn, nên trong cấu trúc lương sẽ có 2% lương được tính cho thâm niên.

“Chúng tôi thực hiện chính sách thưởng mở và công bằng cho tất cả mọi người. Tập thể được tham gia vào quá trình đánh giá năng lực và mức độ đóng góp của nhau, kể cả việc góp ý về cách điều hành của ban giám đốc”, ông Dương nói.

Nhà quản lý nào cũng biết, để nhân viên duy trì tính kỷ luật, nề nếp trong môi trường làm việc, người lãnh đạo phải luôn gương mẫu, lời nói cần đi đôi với hành động. “Lý thuyết là vậy nhưng việc áp dụng vào thực tế vẫn đòi hỏi một chút ứng biến của người lãnh đạo. Ban lãnh đạo chúng tôi luôn đến công ty sớm hơn nhân viên để động viên họ tập thói quen đi làm đúng giờ, có thái độ nhiệt tình với công việc. Tuy nhiên, vẫn có những cá nhân không tuân thủ kỷ luật. Sử dụng máy chấm công thì… thiếu tình cảm, hơn nữa nếu đã muốn đi làm trễ thì nhân viên sẽ tìm mọi cách nói dối. Tôi nghĩ ra cách cho nhân viên ghi vào sổ thời gian đến làm việc. Việc này đã tỏ rõ hiệu quả trong việc tạo tính tự giác đi làm đúng giờ của nhân viên, vì người đến sau không thể ghi giờ vào làm sớm hơn người đến trước”, ông Dương kể.

Biết hạn chế cái tôi để nhìn ra ưu điểm của nhân viên cũng là một tố chất cần có ở nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Ở Coteccons vẫn có chuyện nhân viên nghỉ việc để ra lập công ty riêng, dù trước đó ít năm họ từng được cưu mang trong lúc khó khăn. Ban lãnh đạo công ty dù bức xúc nhưng vẫn tôn trọng quyết định của họ.

“Chúng tôi hiểu nhân viên có nhu cầu được thăng tiến ngoài chuyện mưu sinh. Vì thế, ban lãnh đạo tôn trọng quyết định “ra riêng” của họ. Thay vì nghĩ rằng họ thiếu trung thành, chúng tôi cảm thông với họ về những trăn trở trong quá trình làm việc và ý chí vươn lên trong xã hội”, ông Dương nói.

Công tác lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay không thể thiếu việc cập nhật những mô hình quản trị, chiến lược kinh doanh tốt từ đối tác. Việc này, vừa để hoàn thiện môi trường làm việc tại công ty, đồng thời cũng để trở nên “tương thích” hơn trong quan hệ làm ăn với đối tác. Vì thế, công ty có chính sách cử người ra nước ngoài tham quan, học hỏi những kinh nghiệm quản lý và lãnh đạo, để về ứng dụng vào công việc.

“Nhiều người nghĩ rằng nếu luôn học hỏi có nghĩa là bạn đang có nhiều điểm… chưa hoàn thiện. Chúng tôi không e ngại điều này, bởi học hỏi từ người khác chính là động lực phát triển”, ông Dương nói.

Chuyện ở PVD

PVD là viết tắt của Petro Vietnam Drilling - Công ty cổ phần Khoan và Dịch vụ khoan dầu khí Việt Nam. Nhưng tại PVD, các nhà lãnh đạo chuyển PVD thành “Pioneer of Vietnam Driller” - công ty đi đầu trong ngành khoan và dịch vụ khoan dầu khí Việt Nam.

“Đây là cách ban lãnh đạo PVD tạo niềm tự hào về công ty cho nhân viên”, ông Đỗ Văn Khạnh, Tổng giám đốc PVD, giải thích. Từ đó, theo ông Khạnh, nhân viên sẽ thêm tin tưởng vào sự phát triển bền vững của công ty; vào tài năng và tâm huyết của ban lãnh đạo; và có động lực để cống hiến hết mình.

Quá trình chinh phục niềm tin của nhân viên PVD bắt đầu từ năm 1994, khi công ty được thành lập và tiến hành những dịch vụ khoan, hợp tác đầu tiên với các công ty dầu khí nước ngoài. Lúc đó, trong hợp tác kinh doanh, PVD luôn đặt mục tiêu “win-win” (đôi bên cùng có lợi) lên hàng đầu. Đến nay, PVD đã là thành viên của Hiệp hội Khoan quốc tế. “Điều này càng khiến nhân viên PVD tự hào vì chúng tôi đã vươn tầm ảnh hưởng ra thế giới”, ông Khạnh nói.

Bên cạnh việc tạo dựng niềm tin, ông Khạnh cho rằng nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần biết cách khơi gợi lòng nhiệt tình làm việc nơi nhân viên. Việc này không chỉ là nêu khẩu hiệu mà nên cụ thể hóa thành trách nhiệm của nhân viên với công việc và đồng nghiệp.

Ở PVD, nhân viên được chia thành các nhóm làm việc. Việc đánh giá kết quả lao động của nhân viên sẽ không chỉ căn cứ theo thành tích cá nhân, mà còn dựa vào kết quả làm việc của nhóm. Vì thế, từng nhân viên sẽ không chỉ có trách nhiệm với bản thân, với công việc mình phụ trách, mà còn phải thể hiện trách nhiệm này với cộng sự trong nhóm làm việc.

Để nhân viên hết lòng vì công việc, ông Khạnh cho rằng nhà lãnh đạo cần có tinh thần chia sẻ với nhân viên, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc thân thiện. “Chúng tôi có thể chia sẻ với nhân viên về những áp lực trong việc lãnh đạo doanh nghiệp, chẳng hạn cổ tức phải chia cho cổ đông, vấn đề kỳ vọng của các nhà đầu tư… Từ đó, nhân viên có thể hiểu rằng những vấn đề trong công tác lãnh đạo có khi xuất phát từ những áp lực bên ngoài”, ông Khạnh nói.

Dẫn chứng về môi trường làm việc thân thiện, ông Khạnh cho rằng có thể chỉ cần chú ý khắc phục những chuyện vụn vặt như các cuộc họp trong công ty nên tránh không khí tranh cãi hơn thua, phản bác gây căng thẳng; nhân viên sai phạm thì có thể gọi vào phòng riêng để nói cho họ biết rõ về mức độ sai phạm và hình thức xử phạt kèm theo, điều đó khiến họ cảm thấy việc xử phạt là rất rõ ràng.

“Bên cạnh đó, việc khen thưởng nếu cào bằng có thể làm triệt tiêu mong muốn cống hiến của nhân viên. Các bộ phận, phòng ban trong công ty tuy ngang bằng nhau về vị trí nhưng mức thưởng có thể hơn kém nhau cả chục lần, tùy vào tính chất công việc, nhiệm vụ được giao và mức độ hoàn thành”, ông Khanh nói.