Có anh chàng làm chuyên viên ở cơ quan nọ, hễ gặp bạn là than vãn quá bận rộn, rằng mọi việc quan trọng đều do anh ta giải quyết, vắng anh thì tất cả sẽ rối tung. Nghe thế, nhiều người nghĩ, anh này chắc có tài và giữ chức cao lắm.

Để thực hiện chương trình này, các tổng giám đốc điều hành (CEO) rời bỏ văn phòng của mình để làm phần việc nơi "chiến tuyến". Và khi họ làm việc ở đó, các máy camera vẫn quay theo họ. Đối với rất nhiều người, nếu không phải tất cả các CEO, những người đã tham gia, đó là một kinh nghiệm lớn mở mang đầu óc cho họ. Hầu như là không có ngoại lệ nào.

Các CEO học bài học từ giao tiếp. "Chúng tôi phát hiện ra rằng con người luôn được đặt ở trái tim, trung tâm của mọi tổ chức, người biết chính xác cái gì là đúng, cái gì là không nên với tổ chức đó" - Robert W. Thirkel - đạo diễn chương trình - "Nhưng giữa họ và người chủ lại luôn là một lớp người - những người mà sự nghiệp của họ phụ thuộc vào việc sử lý thông tin đó. Các ông chủ luôn ngạc nhiên khi thấy có biết bao kiến thức tồn tại ở dưới họ".

Với suy nghĩ đó, hãy dành một hoặc hai phút để nghĩ về những rào cản đối với việc cải thiện giao tiếp. Tuy nhiên, không phải là đổ lỗi cho tầng quản lý trung gian mà nên nhìn vào các vấn đề thuộc về cấu trúc thì sẽ tốt hơn rất nhiều.

Đầu tiên, những giao tiếp theo hướng đi lên có liên quan tới việc tập trung tích luỹ thông tin hay dữ liệu. Ví dụ, một giám sát viên báo cáo về những nỗ lực tập hợp của năm nhân viên nắm giữ những vị trí quan trọng, một nhà quản lý tập hợp dữ liệu về năm giám sát viên, và một phó tổng giám đốc tập hợp thông tin do năm nhà quản lý cung cấp.

Vì thông tin được tập hợp theo cách này, nó sẽ bị lấy ra khỏi hoàn cảnh cụ thể và độ phong phú vốn có của nó. Hiển nhiên là, hầu hết các CEO đều không có thời gian để đọc báo cáo trong đó bao gồm hàng trăm chuyện vặt vãnh; họ chỉ muốn có bản tóm tắt của tất cả các thông tin.

Thứ hai, vì thông tin và dữ liệu luôn có xu hướng dịch chuyển đi lên, nó có vẻ sẽ bị nhét vào những hạng mục đã tồn tại sẵn từ trước. Những nhân viên giữ vị trí quan trọng thường biết và hiểu được sắc thái của mỗi câu chuyện của khách hàng; nó phản ánh, theo một phạm vi lớn hơn hay nhỏ hơn, mối quan hệ cá nhân giữa nhân viên đó và khách hàng. Tuy nhiên, không có chỗ cho những sắc thái này trong các báo cáo tuần.

Thứ ba, giao tiếp theo hướng đi lên thông thường có liên quan tới sự tuân thủ, chứ không phải là sự thông minh mang tính cạnh tranh hay vận hành. Các nhà quản lý sử dụng thông tin di chuyển lên phía trên của hệ thống cấp bậc để xác định xem các hướng dẫn đã được tuân theo tới mức nào.

Khi họ muốn có những thông tin cạnh tranh hay vận hành, họ thường sử dụng những phương tiện khác, ví dụ sử dụng cố vấn hoặc các nghiên cứu sự vụ. Luôn luôn có một xu hướng là các nhà quản lý sẽ quy những thất bại về giao tiếp thành những thất bại về tinh thần, nhưng nếu bạn thực sự muốn hiểu thêm về những thất bại trong giao tiếp, bạn nên bắt đầu bằng cách tìm kiếm những cuộc chạy vượt rào về mặt cấu trúc.

Tóm lại, CEO là những người luôn dành thời gian ở những công việc quan trọng. Nhưng, nếu họ muốn nhận được thông tin, tin tức từ những vị trí đó, họ sẽ cần phải tiếp cận với bản chất về mặt cấu trúc của những giao tiếp mang xu hướng đi lên.