Thông báo việc làm
Thuật quản lý: Kiểu con cua tốt hơn kiểu đầu tàu
Lượt xem: 12,918 |
Gánh nặng quản lý kiểu "đầu tàu"
Hiện nay có không ít các doanh nghiệp Việt Nam quản lý, lãnh đạo theo mô hình "đầu tàu", trong đó lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trò đầu tàu kéo toàn bộ "toa tàu" phía sau. Có trường hợp lãnh đạo đi nhanh quá nhân viên theo không kịp, hoặc nhân viên chậm quá, khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên ngày càng lớn. Điều này tạo ra một thói quen xấu: lãnh đạo kéo thì chạy, không kéo thì thôi. Bao nhiêu công việc cũng đo chính lãnh đạo đốc thúc và giải quyết. Vì thế, khi lãnh đạo doanh nghiệp đi công tác xa, hay có việc gì bất ngờ thì mọi hoạt động bị đình trệ.
Một doanh nghiệp, lãnh đạo vừa xác định hướng, vừa chạy mở đường, vừa kéo theo một nhóm nhân viên cùng chạy, thì làm sao chạy nhanh được và cũng không đủ sức để tham gia vào cuộc chạy đua đường dài. Có những lúc công việc quá nhiều, lãnh đạo thiếu sáng suốt, chắc chắc đầu tàu sẽ chạy lệch và dẫn đến cả nhân viên đều đi "trật đường ray". Và đến khi lãnh đạo muốn tìm một người thay thế mình thì không có ai đảm đương được.
Một doanh nghiệp, mà sự phát triển phụ thuộc hòan tòan vào một vài người thì sẽ có những rủi ro nhất định và không thể hiện đúng chức năng thật sự của lãnh đạo. Đó là vai trò nâng cao tầm quan trọng và vị thế của mỗi người trong doanh nghiệp để đóng góp của họ càng ngày càng nhiều hơn.
Trong khi đó, ở một số doanh nghiệp, lại xuất hiện các trường hợp ngược lại: mỗi nhân viên, phòng ban cứ đua nhau mà chạy, mạnh ai nấy chạy và đôi khi chạy không nhịp nhàng, không cùng một hướng, đến một lúc nào đó, người chạy nhanh phải chờ người chạy chậm – chi phí chờ đợi lẫn nhau rất lớn; hoặc nhân viên cứ thủng thỉnh đi, mặc cho đối thủ cạnh tranh đang chạy. Những thói quen như thế này đã đi vào cuộc sống hàng ngày của doanh nghiệp. Như vậy, không quản lý theo kiểu "đầu tàu" sẽ khó mà kéo doanh nghiệp chạy nhanh được. Cách quản lý kiểu này chỉ có ưu điểm trong một thời đoạn nhất định, và đến một lúc nào đó, những nhược điểm lớn của chúng lại xuất hiện như đã đề cập ở trên.
Lúc này, vận dụng những ưu điểm của con cua vào việc quản lý và lãnh đạo lại phát huy tác dụng. Lãnh đạo doanh nghiệp phải bố trí nhân viên vào đúng sở trường của họ, trao cho họ cơ hội để họ phát triển, thách thức để họ khẳng định. Thông qua công việc cụ thể, nhận dạng tài năng của nhân viên, và từng bước nhân viên sẽ trưởng thành, gánh vác bớt trách nhiệm và công việc của lãnh đạo. Nếu trong doanh nghiệp không ai có năng lực phù hợp thì phải tuyển từ bên ngòai. Đó chính là quá trình tạo ra những "cái chân con cua" vững chắc, có thể đảm đương được những công việc quan trọng nhằm đảm bảo sự hoạt động nhịp nhàng của doanh nghiệp. Nhưng vấn đề tiếp tục đặt ra là làm sao để các phòng ban, các nhân viên phối hợp công việc một cách nhịp nhàng và đồng bộ?
Ưu thế của mô hình "con cua"
Ai cũng biết, con cua có 8 cái chân và 2 cái càng. Mặc dù chỉ di chuyển theo chiều ngang nhưng mỗi lúc di chuyển, 8 chân và 2 càng hoạt động nhịp nhàng, đồng bộ. Nếu không may, mất đi một càng, hai càng, mất đi một chân, hai chân, nhưng sự di chuyển của chúng vẫn không hề bị ảnh hưởng nhiều.
Muốn làm được điều này thì doanh nghiệp phải tập luyện. Cách tập luyện hiệu quả nhất là lên kế hoạch làm việc và kiểm soát rõ ràng, đồng bộ, chuyên nghiệp cho từng cá nhân, từng phòng ban và chung cho toàn doanh nghiệp. Đối với kế hoạch cá nhân, cuối mỗi ngày làm việc, mỗi người dành ra 5 phút để viết kế hoạch làm việc cho ngày sau.
Thực tế cho thấy, nếu chúng ta dành ra 5 phút để viết kế hoạch, chúng ta sẽ tiết kiệm được một giờ làm việc và kết quả đạt được cao hơn rất nhiều, và mức độ năng động của mỗi cá nhân và doanh nghiệp mỗi ngày một cao hơn. Chính kế hoạch làm việc rõ ràng, sẽ giúp mỗi người nhận ra điểm mạnh thật sự của mình thông qua việc so sánh mục tiêu và kết quả đạt được. Từ đó tổ chức công việc xoay quanh điểm mạnh, mỗi người sẽ có sự đóng góp lớn nhất cho doanh nghiệp.
Đối với kế hoạch phòng ban, doanh nghiệp, thì mức độ đòi hỏi cao hơn. Khi lập kế hoạch, nhớ mời những người, những bộ phận liên quan tham gia. Trong kế hoạch phải thể hiện tính đúng và khả thi trong việc xác định mục tiêu; từ mục tiêu, xác định các công việc cần làm (tầm quan trọng, mức độ ảnh hưởng, quan hệ nhân quả, thứ tự ưu tiên); đối với mỗi công việc: phải làm rõ lợi ích của chúng, và bộ phận (người nào) thực hiện, bộ phận nào hỗ trợ (công việc, trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng), phương pháp thực hiện (cách tiếp cận vấn đề, qui trình thực hiện, phương pháp dự phòng nếu có), thời gian thực hiện (bắt đầu, kết thúc, chậm trễ cho phép, những thiệt hại và ảnh hưởng do chậm trễ gây ra), nơi thực hiện công việc, phương tiện cần sử dụng để thực hiện công việc, ngân sách cho việc thực hiện.
Doanh nghiệp cần cụ thể hóa kế hoạch theo tuần, tháng, quí, năm. Nếu doanh nghiệp sử dụng tiện ích của máy vi tính và công nghệ thông tin để hỗ trợ cho việc lập kế hoạch, công việc này rất nhanh. Khi cần thiết thay đổi một công việc nào đó thì các công việc khác tự động thay đổi hoặc được báo để chúng ta điều chỉnh kịp thời. Tất nhiên tùy công việc mà có sự thêm bớt cho phù hợp.
Ví dụ, qua nghiên cứu, thấy giá thành sản xuất cao quá, muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp đặt mục tiêu hạ 10% giá thành sản xuất của nhà máy. Như vậy, các công việc cần làm: giảm tồn kho, giảm chi phí mua hàng, tăng năng suất, tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm chi phí hoạt động. Trong thời gian qua, nguyên vật liệu được mua về kém chất lượng. Chính vì vậy, doanh nghiệp đặc biệt chú trọng công việc này. Phòng mua hàng phải làm việc thật kỹ lại với nhà cung ứng về chất lượng, giá cả, các điều kiện giao hàng để đảm bảo chất lượng. Bằng các kỹ thuật phân tích, đàm phán, kiểm soát để có được nguyên vật liệu đạt tiêu chuẩn và giá cả hợp lý, bên cạnh đó, phòng mua hàng phải tìm hiểu thêm nhiều nhà cung cấp để đa dạng hóa quá trình lựa chọn. Công việc này được triển khai trong tháng 7 năm 2007, cuối tháng sẽ có sự tổng kết, đánh giá và mời Ban giám đốc và các phòng ban tham dự…
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống kiểm soát kế hoạch hiệu quả, khuyết khích việc kiểm soát bằng việc tự kiểm soát. Xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng để mọi cán bộ nhân viên chấn chỉnh một cách tự nguyện. Hơn nữa, doanh nghiệp phải đẩy mạnh sự chia sẻ thông tin giữa các cá nhân và giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, phải lấy sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban là một trong những cơ sở để điều chỉnh sơ đồ tổ chức.
Doanh nghiệp có thể trực tiếp vận dụng ưu điểm của con cua vào việc quản lý doanh nghiệp, hoặc thực hiện gián tiếp bằng cách nhờ nhà tư vấn. Làm được điều này, doanh nghiệp sẽ tối thiểu hóa chi phí không tạo nên giá trị gia tăng, và trên hết, trở thành một khối vững chắc trong cuộc chạy đua đường dài.
